这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。
但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。
这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
人际协调管理模式包括：会议协调、个别谈心、联合协商形式、自我调节。
模式就是方式、形式、模型、套路的意思，管理模式其实就是管理的方式，表现为解决某一类问题的方法论。
体系泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。比如我们人的消化系统就包括了口腔、咽、食管、胃、小肠和大肠等部件及其功能。 管理模式与管理体系的区别要根据不同的应用环境来区分。管理模式可以是一个单一的系统，也可以是一个复杂的系统，比如战略管理模式旗下就有诸多子系统。
一个完善的管理系统也是一种管理模式，比如ISO质量体系，也可以称之为质量管理的模式。
内部市场化管理不算是一个先进的管理模式，也有很多人会认为这是一套落后的管理体系。通过推进这项工作，我对内部市场化管理，有了一些较深的认识。
现阶段推进内部市场化或者使用这套管理体系进行企业改革的，多是能源型企业，比如：兖矿、神华、中煤的部分企业，等等。
如果真能够完全实现内部市场化所要达到的降本、提效的目标，对企业的发展还是有非常大的意义的。
内部市场化搭建：四项基础管理体系（定额、价格、计量、结算）、保障体系、支撑体系等。目的就是要打破旧的管理模式。概念性的东西很多，就不一一说明了。
内部市场化的一个关键就是转化原来行政管理变为分层级进行交易的运行模式。老的国企（能源型企业）工资分配模式、生产模式比较固化，造成人员臃肿，而且很多富裕人员（打酱油的）或者不适合岗位的人员是无法直接解除劳动关系的。生产一线的职工较少，生产辅助单位的人员较多。
实行内部市场化结算之后，不再是传统的岗位+绩效的模式进行薪酬分配，而是通过工作量*单项工序价格的模式进行结算工资。通过±奖罚来考核未达标的部分工作量、任务量。这个模式的好处是，会让在生产岗位、有量可计的岗位打酱油的人员日子非常不好过。因为工资和工作量挂钩，就会形成不劳不得、少劳少得。
如果一个产品生产时通过A-B-C-D，四个工序进行的。A完成的及时性、质量，会受B的制约，因为A和B之间的关系是B支付给A；同样的道理，C支付给B。通过链式结算，不再是统筹安排布置工作。这样的好处是，各层级各道工序自己进行成本核算、质量检验。
集团化管理
集团化管理(Collectivize Management)
要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。几乎所有大企业都是采用集团化管理。
集团化管理模式的特点：
1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
1.结合业务特色，大区整体定位细化到职能定位
大区定位首先需明确整体定位，支撑整体定位落地，则需进一步明确各职能定位。职能定位与企业业务发展需求和特色紧密相关。
以环保企业为例，环保企业通常采用投资-建设-运营一体化业务模式。总部负责投资，下属公司负责项目建设与运营。
在市场投资方面，随着行业竞争升级、渠道下沉，加快市场反应速度要求建立区域化的市场开发能力。在项目运营方面，通常来说，业务可协同资源越多，大区集权可能性越大；业务专业性越强，大区管控难度越大，集权可能性越低。
2.基于职能定位，细化每一事项权责划分
在清晰大区整体定位、职能定位基础上，需明确具体管理事项的权责界面。为确保权责设计完整有效，需借助系统思维进行构建。
管理事项可按“面向客户，端到端”对业务进行梳理，如项目投资细分为信息收集-项目跟踪-项目谈判.......-投资后评估；权责界面则需平衡效率与风险进行切分，如项目信息，依据效率原则，由下属公司获取，第一时间向两级汇报；而项目投标，涉及方案专业性，项目盈利性，在充分考虑大区执行可行性基础上，由大区或总部执行，总部决策。
事项权责界面不仅需要考虑组织纵向切分，同时还需关注总部部门横向之间职责无重无漏、无缝衔接。
3.强化总部能力建设、保障机制设计支撑模式落地
在区域化管理模式下，总部对大区支撑的专业程度和支撑力度，是大区有效运转关键。一方面，总部职能由原业务执行/管理变为业务监督管理，侧重于管理标准输出、业务监督指导、资源协同，总部能力需要重构；另一方面，大区和总部职能衔接部分，如投资业务，入口端市场开发业务放量，后端投资量快速增加，对后台能力建设提出了更高要求。
在机制建设方面，人员薪酬、绩效，随组织职责进行调整，是保障区域化管理模式落地的必然要求。
星团化管理模式的主要内容是，集团总部位居“星团”中心，提供星系运转所需要的能量，每一级母公司又为本星系提供能量。管理模式的特点为十六个字： 多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。
集团化管理模式是一种组织架构和管理方式，它基于整合多个相互关联的企业或业务单元，使它们形成一个统一的集团实体，并通过统一管理、资源共享和协同合作来实现整体优势。下面是一些集团化管理的思路和方法：
统一战略规划：集团化管理需要明确整个集团的长期发展目标和战略方向，并将其传达给所有子企业或业务单元。这有助于确保各个子企业在战略上保持一致，形成协同效应。
资源整合与共享：集团化管理可以通过资源整合和共享来实现资源的高效利用。这包括人力资源、财务资金、技术专长、市场渠道等资源的整合和共享，从而实现规模经济效益和资源优化配置。
优化业务结构：集团化管理鼓励各个子企业或业务单元之间的协同合作和相互支持，避免资源的重复投入和竞争。可以通过优化业务结构、整合重复的业务功能、合并相关的业务单元等方式来提高效率和降低成本。
统一管理和控制：集团化管理需要建立统一的管理体系，对各个子企业进行统一管理和监控。这包括设立总部功能、制定统一的管理规章制度、建立有效的业绩考核机制等，以确保集团整体业绩和目标的实现。
知识共享和学习文化：集团化管理鼓励知识共享和学习文化的建立，促进各个子企业之间的经验分享和最佳实践的传递。可以通过组织内部培训、知识库建设、交流会议等方式来加强集团内部的学习和创新。
高效沟通和协调：集团化管理需要建立高效的沟通渠道和协调机制，确保信息流通畅、决策权威和协作高效。可以借助现代信息技术工具和定期会议等方式来促进内部沟通和协作。
共同品牌和文化建设：集团化管理应注重共同的企业品牌和文化建设，塑造统一的形象和价值观。这有助于提高集团的整体认知度、增强员工凝聚力，并为集团的发展提供共同的价值导向。
综上所述，集团化管理模式通过统一战略规划、资源整合与共享、优化业务结构、统一管理和控制、知识共享和学习文化、高效沟通和协调、共同品牌和文化建设等思路和方法，实现集团整体的协同效应和优化运营。这种管理模式适用于企业集团或多元化经营的组织形式，能够提高资源利用效率、降低成本、增强竞争力。